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海尔“抗疫”的短、中、长期策略

转载自 : 中外管理杂志 2020-04-22 09:36 收藏 喜欢

本文转载自微信公众号“中外管理杂志”;
文:本刊记者 朱冬 责任编辑:李靖

从二月到现在,“复工”都是全国中小企业最重要的管理议题。

制造业尤甚。疫情让大量中小企业坠入了深深的焦虑与迷茫,甚至于生死一线。

而在全国各地,作为千亿级别的龙头企业,海尔园区的防疫工作成为了当地的“复工样板”。海尔发布的《员工疫情防控指导手册》有近千页,涵盖上下班、开会、接待、用餐、办公用品消毒等多个复工场景,防疫常识打包送员工,时刻提醒,常温常新。

在近期的“管理百家大讲堂”上,海尔集团总裁周云杰分享了《疫情之下,企业如何以变制变,变中求胜》,讲述了海尔复工的短期、中期和长期策略。并且在分享中,给广大中小企业提供了“专属定制”的管理输出和思维赋能。以下为周云杰的分享精要。

1、管理者思维模式,决定着企业的未来

新冠疫情是典型的黑天鹅事件,既有偶然也有其必然性。正如宋代文学家苏轼所说:“人有悲欢离合,月有阴晴圆缺,此事古难全。”从长周期来看,管理者一定要清楚,做企业不可能一帆风顺,在企业发展过程中出现黑天鹅事件是必然的,是确定的。不确定的是你不知道什么时候会发生,也不知道在什么地方会发生。所以管理者的思维模式会决定企业未来的走势,正所谓思路决定出路。

此刻最应该清楚的是:

1,之前贸易战的硝烟未尽,再加上疫情的影响,企业困境雪上加霜,但那种“我们熬不过去”的想法却是非常可怕的,因为这相当于让企业的免疫系统自动投降,这种企业必将走向败亡。这样的企业不是被打死的,而是被吓死的。

2,迎接冬天的到来,必须提前准备“棉衣”,最重要的是管好自己的现金流。

3,要主动学会“做风雪的生意”,积极地应对冬天的到来。危机的背面一定是机遇,关键在于如何创造新的机遇,头部企业可以借机拉大与第二阵营的距离。小企业也可以通过换道超车进入第一阵营。

借用二战时期英国首相丘吉尔的一句话:“永远不要浪费一场危机,因为危机的背后一定是机会”。

2、短期策略:打好防疫和复工两场硬仗

成功防疫是复工的必要条件。

我国政府说,要把人民的健康放在第一位,同样企业要顺利复工,必须把员工健康放在第一位,全面做好复工前的防疫准备。

海尔是按照山东省的统一规定,2月10日开始复工。但海尔在2月8号前就完成了所有防疫工作部署,成功做到了控制传染源;阻断传染途径;并安排易感人群采用了远程办公的形式。

在具体做法上,首先,海尔通过全面信息化,筛查全体员工的信息,确保统一排查,零差错、零感染,每个员工在系统里都有一个精准画像,以此达到控制传染源的目的。

其次,为了阻断传染途径,海尔的防疫预案细化到70个方案,海尔在各地有十几个工业园区,员工有接近10万人。复工前接连三天进行了演练,推判出400多种可能的因素,针对性地制定了防范措施。

值得一提的是:因为海尔在武汉也有工业园区。本次新冠疫情发生以后,海尔依托全球化布局,最早启动了十园一区的活动,从1月18日开始在资金、医疗设备和物联网家电等行业先后对武汉实施了各种援助,累计捐赠总额接近3000万元,包含1300多万元的现金,价值超过1600多万元的医疗设备,物联网家电,以及来自美国、日本、俄罗斯等12个国家的防疫物资。

复工复产后,海尔提出了“两个零”目标,即复工以后一定要做到零确诊、零疑似。第一周海尔的复工率大约在30%-40%,第二周复工率大约在50%-60%,到第三周基本恢复了正常。因为预案做得比较好,海尔目前也实现了这“两个零”的目标。

3、成功复工,才算是企业真正战胜疫情

企业复工以后都会面临四大难题:员工、供应商、交通管制、现金流。

1、员工。由于工人被封闭在各地,企业招工难。海尔因为一直都在用工方面做提前预案和人力资源补给,确保了员工在第一时间到岗到位,顺利解决了企业复工用工难的问题。

2、供应商体系。因为复工是一个大系统,供不上货,企业便无法复工。海尔因为本地化的配套率比较高(达到了70%左右),基本上解决了供应商复工的问题。比如说第一周复工率只有30%-40%,海尔便集中生产线,保证能够满负荷地在一条生产线上运转。

3、交通管制。国家出于防疫需要的管制计划是不能影响的,但是可以发挥各个小微公司的主观能动性,努力克服困难。例如:运用“包车接力”的方式,既不跨越区域,又保障把货物送达。虽然增加了部分运输成本,但是保障了供应链的基本正常运转。

4、现金流。现金流对企业是一个很大制约。海尔一直以来很重视现金流管理,所以疫情期间现金流还不是太突出的问题。但对很多中小企业来讲,现金流压力非常大,我个人认为解决现金流问题有两个关键因素——库存和营收一定要管理好。

总之,应对疫情的短期策略要点就是:防疫措施要做加法,侥幸心理要做减法,抓住机会要做乘法,怨天尤人要做除法,做好这些功课很不简单。

#4、中期策略:以变制变,剩者为王
被誉为经营之神的稻盛和夫先生,曾经为企业应对大萧条给出了很好的建议,我们融合应用如下:

1、塑造良好的企业形象。首先在“抗疫”中更好地承担企业公民责任;其次建立与合作伙伴、用户的信用体系,共度难关、共创共赢;再次,企业要建立和谐的员工关系,真正给能者以机会和平台,并借此机会磨炼每一个员工的意志。

2、把员工和用户变成营销者。每个员工都可以与消费者形成交互,消费者也可以变成营销者。对于海尔,5亿消费者是我们要很好地交互的群体。

3、利用用户个性化的小数据,加快新产品的迭代,激发新的需求。产品迭代速度的快慢,已经成为企业新的竞争力,私域流量成为黏着用户的富矿。

4、运用大数据精确消减成本。运用大数据尽可能地找出企业全流程中的成本短版,降低企业内部损耗,提升产品的毛利。

5、善于利用新技术。AI技术、云计算、区块链技术、5G等都可以用来提高生产效率,提高精密度。疫情期间恰恰是企业磨刀的好时期。

总之,做好中期应对策略的要点是:以变制变,剩者为王。因为在大自然生存法则里,重要的不是你能跑过老虎,而是你要跑赢对手。疫情之后,活下去是硬道理,保存自己的力量,领先于对手,剩者才是王者。

#5、长期策略:不易、变易、简易,变中求胜
长期策略:不易、变易、简易,变中求胜

《易经》被称为是中国的“群经之首,大道之源”,因为它体现了系统性和变通性。在海尔复工的第一天,海尔创始人张瑞敏先生就以《易经》中的“三易”——不易、变易、简易,给平台主做了很好的辅导。

一,不易。不管发生什么变化,企业的战略方向和目标不要轻易改变。从时代的发展来看,物联网的发展趋势势不可当,并不会因为疫情而停下来。互联网经济的三个特性——社群经济、共享经济、体验经济也不会发生改变,所以无论环境如何变,企业的战略不能变,目标不要轻易改变。海尔也是如此。

二,变易。在变化的环境中要及时调整策略,面对疫情这个黑天鹅事件,有六个方面是企业需要改变的:

第一是组织结构要变。建立更灵活,更有弹性的网状结构,更好地适应时代变化。海尔创始人张瑞敏先生创立了人单合一模式,就是把小微作为平台上基本的创新单元,让大企业变小,小企业做大。

例如:疫情期间,依托海尔卡奥斯平台COSMOPlat,海尔工业智能研究院整合资源,第一时间为山西侯马市提供了医疗口罩端到端全流程的解决方案,在48小时内完成了核心产线、设备、原材料等生产资源的调配。

第二是制造模式要改变。从单体工厂向超级工厂发展,向互联网工厂发展,减少对人员的依赖,而且全流程强化用户的参与。海尔智能制造模式,就是由传统的大规模制造向大规模的定制转型,是从以产品为中心向以用户为中心转型,并且用户深度参与企业全周期、全流程、零距离的互联互通,是以创造用户终身价值的智能制造模式。

第三是管理模式要变。管理模式就是从数字化转型到数字化重生。数字化重生是用数字化把企业生产系统颠覆,让企业充满活力,其标志就是企业成为开放的生态系统,可以生生不息、持续发展。

海尔过去几年的实践,就是搭建了小前台、大中台、稳后台的三台架构。把过去的条块分割、系统林立、信息割裂、数据孤岛、洞察滞后、交付迟缓等问题重新通过数字化颠覆,变成目前的三台架构。

第四是激励体系要变。就是从企业支持到用户支持,把付薪的权利交给用户。海尔的全员创客制,就让每个人都拥有共同的价值,实现高分享下的高增值。

第五是用户定义要变。要建立终身用户体系,提升用户的忠诚度。这就意味着消费者参与了你的生产销售全过程,而最终变成你的终身用户。

第六是品牌定义要变。要从产品品牌到生态品牌。疫情之后品牌一定会从产品品牌转向生态品牌,企业与企业的竞争也会转向生态与生态之间的竞争。如果疫情之后,企业不能融入一个大的平台,可能就会面临被淘汰的危险。

三,简易。疫情之后在经济形势不明朗的前提下,企业该怎么办?建议让每个人都充满活力,都变成创造者,这对企业而言一定是简单而有效的方式。

“新冠病毒之后,中国社会生活方式的改变是必然的,人们需要的不再是单一的产品。疫情以后产品的边界会越来越淡,组织的边界也会越来越模糊。我们提供的方案也是变化的,也是在不断迭代升级的。我认为疫情之后任何企业都要思考,根据用户对场景的需求做出改变,千万不要局限于产品的边界里面去,要真正做好平台,做好生态。”周云杰如是总结。

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