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孙振耀:很多企业不是死在危机时期,而是死在危机后

转载自 : 领教工坊 2020-03-10 09:22 收藏 喜欢

欢迎参加领教工坊“大危机下的奇迹”系列直播。开始前,我想用领教工坊的方式跟大家打个招呼:兄台们,晚上好!今天我分享的主题是:“非常时期的组织管理”,主要分三部分:

第一,非常时期,企业家应该关注哪些事?

第二,非常时期,一把手及领导班子应该具备什么样的能力?

第三,在不确定的环境中,如何整合团队力量,有序推进业务?

我要讲的,有些源于早期担任惠普全球副总裁和中国区总裁时,面临非典的一些经历,有些是后来在民企担任一把手经历的各种内外部危机。

前阵子我发过一篇文章(孙振耀:2020“抗疫”,如何带企业打赢这场生死战?),总结了过去那些经验,今天则谈打赢这场战争最关键的能力。

新冠肺炎和非典相比,我认为有四个共同点。

第一,都是大黑天鹅,在非预期中突然爆发;
第二,影响非常全面,对很多企业来说甚至是致命的;
第三,难以精确地预判结束时间;
第四,可以确定的是,在疫情结束后,许多行业将产生大的变化。

从惠普离开后,我本以为非典会是我职业生涯里遇到最大的一个危机,但实际上不是。

后来我到一家民营企业担任一把手,遭遇2011年日本3.11大地震,由于日本是我们极为重要的市场,所以这对那家企业造成致命的影响。

之后,我还经历了各种内外部危机,包括跟客户间,以及有关项目的。这么多年来,我总的感受就是:危机无处不在。

最近看到一篇材料,是澳洲做的国家风险地图。从图里可以看到,在未来十年里,各种潜在风险事件发生的概率,以及可能带来的损失价值。

今天的新冠肺炎就是这么多概率事件中的一件,但绝对不会是我们面临的最后一次危机。

澳洲国家风险地图

今天谈如何面对这个非常时期,大家首先要有一个很重要的心态:以马拉松而非短跑的心态看待,因为与危机共处可能会变成一种新常态。

有志基业长青的企业,一定要树立起“危机无时不在”的认知,时刻准备好面对黑天鹅事件。

| 非常时期,最重要卻却往往被忽视的事

我的第一个启示是,我们决定不了外部的变化,但可以决定自己要做什么

在互联网与全球化背景下,我们已然身处VUCA时代——易变性、不定性、复杂性、模糊性。

既然未来不可预测,若要掌握企业的命运,只有一点是我们可以完全掌控的,就是持续强化组织能力。

在明确做什么事以后,我们要确定原则,同时快速而高效地执行。

首先,在非常时期,我认为企业应该关注七件事:财务管控、员工安全、运营保障、激励士气、客户至上、创新业务、跟进变革。

毫无疑问,现阶段所有企业都非常重视现金流——怎样在最短时间内减少开销,确保有足够现金储备用于过冬,等事情过后,再迅速恢复。

其次,在有序复工的过程中,首要考虑的则是充分保障员工安全。在非常时期,我们要稳定员工与客户的信心,鼓励大家的士气,以强大的心态面对不确定的未来。

这些事情大部分企业都在做,但最后两件最重要的事,却往往被忽视。

一个是业务上如何创新,我们能有哪些不一样的做法;另一个则是积蓄变革的能量,在疫情之后能够持续推动变革。做到这些,不仅是在强化正常时期的能力,也是在为下一波非常时期做好准备工作。

下雨天修屋顶,难度肯定比较高,但这段时间,却是锻炼组织能力最好的时机。

我的第二个启示是,当危机降临时,应该做什么的信息很多,但如何落地的信息却非常少

一个社会需要两类人,一类是思想家,另一类是践行者;如果好的想法不能落地,那是没有价值的。所以我们要关注的不只是应该做什么,还要关注如何做的能力。

在企业发展早期,我们更多依靠原生能力,但到达一定规模、面临一定竞争强度,或外在环境发生巨变的时候,我们就需要依靠组织能力。

危机是考验组织能力的最佳时机,所以我们要珍惜这段经历,不断地回顾和复盘,找到自己缺失的东西,并在未来进行强化。

| 非常时期,一把手和高管应该具备怎样的领导力

有一部电影《至暗时刻》,谈的是二战时期的丘吉尔。二战爆发时,英国面临这种大危机也是一团乱麻、没有共识,而丘吉尔要在这种不确定中做出关键决定——究竟跟德国宣战还是谈和?最后他选择宣战,成为历史伟人。

同样,带领联军打赢战争的艾森豪威尔也成为功臣,但如果当时战败了,历史又会作何评价?

我一直跟企业家强调,我们要知道应该做什么,但同时也要知道如何把决策落地,甚至怎样依靠我们卓越的组织能力来高效执行决策。

在我十几年的工作经验里,见过许多企业在面临危机时是如何走出来的,其中两个决定性因素就是:英明的决策,和卓越的组织能力。唯有两者并存,才等同于胜利。

我总结,驱动企业持续增长的三驾马车分别是:商业模式、竞争战略和组织能力。商业模式要求为客户创造价值;竞争战略是选择发展路径和聚焦点,不论是产品、客户还是运营;而组织能力是关于如何把前两者的构想有效落地。

商业模式和竞争战略都可以花钱请咨询公司帮你做,但组织能力只有靠自己才能强化。好比你去健身房请了一个教练,但如果你自己不锻炼,教练也是没办法帮你强身健体的。

如今,为什么“把业务做好、把机会看清楚”还不够,还要去学管理这么无聊的东西?因为管理就是谈组织能力,也就是能不能让1+1大于2。

企业发展必定伴随着不断分工,使规模越来越大、复杂性越来越高,而人的能力有限,所以我们会进入分工和分层,所谓的科层制自然产生。

分工是为了提升效率,但协作才能产生绩效,所以管理是通过整合“分”与“合”的两种力量,来克服组织因规模化、复杂化所带来的协作成本。

一千只小舢板抵不过一艘航空母舰——这背后的巨大差异就是管理的作用。

管理的终极目标是打造一个齐心高效的组织,不仅能让我们在正常时期提升绩效,也能在非常时期有效地面对不确定性。

齐心高效的组织需具备六大要素,即方向一致、目标明确、人才专业、合作高效、激励有效、信念相同。

谈组织能力,绝对绕不开一把手个人领导力;在非常时期,甚至还需要不同情境的领导力。常说乱世出英雄——有些人做得了将军,却做不了元首——就是因为非常时期的情况是极为特殊的。

非常时期,我认为一把手要培养七项重要能力:快速决断力、坦诚沟通力、人本激励力、非常用人力、突破创新力、系统思考力、高效执行力。

比如,无论面临怎样的危机,和员工坦诚沟通、促进共识永远是最有效的。另外,我们用人也要讲究“做事用人”,而非“用人做事”,也就是要打破组织结构,根据非常时期要做的事,来决定用什么样的人。

其中我认为最为重要的一项,就是在时间紧张和不确定的情况下,怎样保持系统的思考能力

在领教工坊业绩突破特训营里,我特别强调要建立组织能力发展系统,从战略规划的做什么,到运营管理的怎么做,再到人才发展的做多好,每个模块都要有配套的举措,并能相互关联起来。

如果只是做好了某一个模块,都不能有效实现组织能力的提升。

业绩突破特训营组织能力发展系统

| 在不确定之中,整合团队力量,有序推进业务

在非常时期,我们面临的主要挑战,是如何整合团队力量,利用有限资源(时间、资金、人才等)迅速采取行动,并有序地管控执行过程。

这里我用一个我多年用的工具——GSA管理导图——来和大家分享下具体如何做到。

所谓GSA,分别指三个层面的目标:

Goal-成果目标:滞后性目标,无法管理,每家公司都要成果,然而我们无法直接管理成果
Strategy-策略目标:引领性目标,可以选择,通往成功的路径不止一条,但在有限的时间和资源的条件下必须做出选择
Action-活动目标:引领性目标,唯一可以管控的目标,我们无法直接管理成果,只能管理活动

GSA导图的要义在于,成果目标告诉我们公司要什么,策略目标告诉我们走那条路才能得到公司要的,而活动目标告诉我们选择的路该怎么走。

需要注意的是,成果目标(G)必须非常聚焦,特别在这个非常时期,我们能做的事情不多,要非常有智慧地选择聚焦少数1-3件事。我们宁愿把少数几件事情做到90-100分,也不要十几件事都只做到60分。

那么GSA为什么要设计成三层结构呢?其实这跟人的思维状态是一样的,因为在任何时候我们都面临资源短缺的问题,所以一定要凝聚团队的力量,聚焦于我们选择的路径和活动。

比如我们要去罗马,这是成果目标;但是条条大路通罗马,我们不可能各走各的路,这种碎片化的方式不能形成团队力量,所以就必须选择一条路——这是策略目标;在选择的这条路上一定存在很多障碍,具体该怎样一个个跨越过去,就是活动目标。

通过这三层拆解,我们就能把管理重心放在可管控的活动目标上,只要活动目标能实现,成果目标便自然达成。

我再拿领教工坊的一家企业——玄武科技——做个例子讲解下。

这家企业本来专做营销端的大数据分析,现在业务暂停,等疫情过后才能恢复。但他们认为,现在正是考验创新能力的时机,所以他们在很短的时间内做了一个公共防疫的综合大数据平台。

我把他们在非常时期如何创新业务所做的事用GSA导图总结给大家参考。

首先,他们定了一个成果目标,要在这段时间里至少出一款新产品。那么有两条路径,一条是从客户端挖掘需求,另一条是从内部寻找新点子。接下来他们定了六个活动目标,包括宣布激励政策、成立创新业务小组、发布推广软文等。

所以,创新业务的实现是内外部盘点的结果,而内外部盘点又是这些活动目标得以执行的成果。可以说,这是一个很好的“整合团队力量、有序推进业务”的例子。

| 危中有机,跟进变革

我在一开始提到,企业在非常时期应该关注的七件事,其中最后一件是跟进变革——这其实是我经历了很多危机后的一个深刻认识。

美国著名教育家约翰·杜威曾说过,人不是从经验中得到教训,而是从反省经验中得到教训。所以我们绝对不要忘了,在非常时期中采取的举措,哪些暴露了我们能力不足,一定要在危机后加强弥补,以便为下一次黑天鹅事件做好准备。

英特尔前总裁安迪·格鲁夫也说过:坏公司遭到危机摧残,好公司挺过危机摧残,卓越公司则因危机而更上一层楼。危机不一定是坏事,它可能让市场变得更有序,如果我们自身能力够强,还可以借危机脱颖而出,成为一家更卓越的公司。

我的经验和教训里,其实很多企业不是死在非常时期,而是死在非常时期过后。因为非常时期可能会激发竞争对手的潜力,甚至刺激很多企业跨界来做你的业务。

比如,现在许多做电话会议的公司就面临很大压力,因为几乎人人都在做,包括BAT等巨头之前忽视了这块业务,现在也开始跨界。所以等疫情过后,我们该如何面对新的市场格局?

我在惠普任职时,从非典中就得到过一个深刻的教训。虽然我们在非常时期采取的举措都很有效,并顺利度过危机,但更大的影响却是非典后整个行业的变化,特别是互联网行业的发展。

遗憾的是,我们的组织能力没有因危机得到相应的改变,以至错失很多机会。所以对任何企业而言,一旦度过危机,就要紧接着推动变革,因为你很将身处一个新的竞争环境,面临新的战争。

关于变革,我有两个建议跟大家分享:

第一,所有变革必须围绕着行业的变化展开

非典时期大大刺激了电商的发展,据中国电子商务白皮书介绍,“2003年中国企业信息化500强”中有246家企业实现了网上交易,销售量达4000多亿元。

对于今天的新冠肺炎,我认为会极大促进企业的数字化转型,因为这次危机让很多企业重新理解了他们的管理方式。譬如在家办公,如果企业不能适应,可能就会对未来发展有致命的影响。

另外,消费者的行为在此期间也发生了巨变,无论传统零售还是电子商务,都必须转而采用社群营销的方式,才能继续经营。

数字化转型牵涉到三个维度——工业、商业和管理。不论从制造到营销,还是内部的管理,最重要一个环节就是产生数据,变成数字资产,所以,我们要把各种经营活动尽量实现数字化。

这次危机很可能就是数字化的爆发时刻,因为它倒逼了很多企业,让大家发现数字化的益处。

以直播为例,我昨晚跟一位兄台企业家交流,他说他从来没有直播经验,但最近召开了一次线上零售商大会,不仅效果没有受影响,还省了好几百万的费用;如果以后都用这种方式,一年就可以省好几千万。

所以,如果没有跟上环境的变化,那真正的危机就在危机之后。

我们不要成为被科技边缘化的族群,就像有些人因为不会用滴滴而叫不到出租车,因为没安装支付宝而没法买东西。同样,你也要反思自己会不会成为一个被科技、数字化所边缘化的企业。

所以,我们不仅要专注面对当前的危机,更要关注危机过后怎么跟进变革,实现数字化转型。

第二,面对不确定性,全面提升组织能力

大家可以参考业绩突破特训营这套组织能力系统,找出我们在哪几个模块是有缺口的,哪几个模块是做得比较好的,哪几个模块之间的关系在过去是没有处理好的,全面盘点我们公司的组织能力,然后跟进变革、全面提升。

当非常时期过后,你觉得跟竞争对手、所在行业或自身意图相比,在各种财务指标上可能有哪些缺口?缺口就是红灯,你肯定要关注整个组织能力的提升,这是一把手所应重点关注的地方,对企业的发展至关重要。

孙振耀在业绩突破特训营与企业家和高管团队探讨如何提升组织能力

最后,我想跟大家分享几个观点。在这次疫情中,餐饮业是受冲击最大的行业之一。领教工坊有一位兄台企业家——隋政军,木屋烧烤创始人讲过一句特别好的话:现在是过去的果,更是未来的因。

巴菲特则讲过另外一句:只有退潮的时候才知道谁一直裸泳。也就是说,借助危机,你要知道你自己有哪些不足的地方。

所以危机是危险,但更要看到机会,然后跟进变革,让企业能够不断壮大、基业常青,去面对各种无时无刻都可能存在的危机。

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