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西贝贾国龙:管理精英,就要不停地给予欣赏

转载自 : 领教工坊 2019-12-03 10:14 收藏 喜欢

本文转载自微信公众号“领教工坊”,公号ID:ClecChina;
作者: 贾林男
公号简介:领教工坊面向「中国价值创造型民营企业家」,以「私人董事会」方式进行个人领导力修炼,致力于成为中国优秀民营企业家终身学习与突破成长的首选社区。

创业31年,拥有300多家直营店,23000多名员工,年度销售额甚至达到50多亿元,西贝莜面村如今已经成为无法取代的餐饮巨头之一,以下是8条有关西贝成功的管理经验。

| 追击员工长项,无限放大

贾国龙表示,人其实都是靠长项发展的,企业也应该追击员工的长项,放大,再放大,促使员工用长项指导工作。至于短处,别耽误事就行。

贾国龙和"首届西贝好汉"王龙龙,李凤兰,张慧(从左至右)

李凤兰原来只是西贝六里桥歌队的带领人,有一天却突然被安排当新店店长。

她觉得自己只是一个唱戏的,根本没资格有这种“非分之想”。

但贾国龙说:“都说唱戏的人最难带,你能把歌队带得这么好,换了多少茬人,标准从来没降过,这个店长你一定能干好。”

有了贾国龙这番肯定,李凤兰背水一战。

业务外行,被员工瞧不起,那就一一学起,连洗碗也不例外;财务不懂、电脑不会,就熬到深夜,一遍遍跟着别人学;迎宾带客、传菜撤餐、现场调动、指挥售卖,李凤兰把每一个环节都亲身经历一遍。

经过两年折腾,定慧桥店提前3个月完成全年利润。

之后,李凤兰又接到开业1年、管理松散、营业能力极度有待提高的北京九十九顶毡房清河店。半年时间就扭亏为盈挣了870万,连续3年销售额过亿,每年实现利润2000多万。

提及这些经历,李凤兰说:“他要不发现我,激发我的潜能,谁知道我是谁?我也不知道我是谁。

字里行间,是对贾国龙识才、惜才的感激。

| 从“谁犯错,谁成长”看西贝的试错机制

员工犯错,企业兜底。贾国龙常说“谁犯错,谁成长”。人从错误中学到的最多,成长也最大。

西贝的传统就是因事修人。

王小华刚上任当店长时,1分钱没赚就让餐厅赔100万。然而即使这样,贾国龙也允许员工自由裁量。

在他看来,小干部经过大锻炼,将来就能当大干部。

结果王小华也确实没让贾国龙失望。

经过几年摔打,王小华成为西贝支部经理,在北京、山东开了4家门店,手下100多人的队伍,涌现出一批做事用心、能打硬仗的好苗子。

| 管理精英,就要不停地给予欣赏

贾国龙说:“高级人才怎么管?不是‘管’着干活,是‘捧’着干活!我只想,我对他的开发、支持、激励够不够?”

领教工坊联合创始人、INSEAD 杰出研究员肖知兴(左)为内蒙古西贝餐饮集团有限公司颁发2019彼得•德鲁克中国提名奖,西贝餐饮创始人、董事长贾国龙(右)代表企业领奖

高级人才本质上是靠自我引导的。企业对高层,万万不能“前边有肉,后边有狼”这一套,而是要有责任心、使命感、成就感。

原西贝顾问张兴旺,现在成为西贝“内脑”——操盘西贝数字化转型和新餐饮布局的高级副总裁,就是因为贾国龙不停地给予欣赏,一点一点带领着他向前。

他把一点事做得不错,就鼓励,再做,再鼓励。一次比一次放大鼓励、信任,最终引领、培养他成为接受重任的人。

| 靠使命驱动员工


世界上绝大多数公司只靠金钱激励员工做事,而伟大的公司由使命驱动。

西贝合伙人

如果组织里每个人都能找到自己的梦想,这个梦想与组织使命的方向一致,大家相互成就、共同追梦,那就是非凡组织。

贾国龙自信,“帮人圆梦”四个字里,有驱动大组织的独家法门

西贝正自上而下在2万多员工中布局一件事:“梦想工程”——自上而下,让每位伙伴公开表达自己的梦想。

通过一层层激发、放大每一个西贝人的梦想,由梦想牵引,激发组织持续的动力。

西贝人很多学习培训的主题就紧扣“梦想工程”:西贝大学激活基层员工的梦想;“梦想启航特训营”激活店长和中高层骨干的梦想等。

| 大组织就要有“山头”只要没有“山头主义”就行

西贝有13个创业分部,就有13位老板,13位在西贝摸爬滚打成长起来的“老大”。

贾国龙驾驭整个组织的管理哲学不是管控,而是德鲁克提出的“目标管理,自我控制”。

在战略方向一致的前提下,每位分部老大不只是听命行事,而是自己决定必须怎样做。

被问怕不怕山头林立时,贾国龙淡然回应:

“他们都是股东,我防他们干什么?我就需要他们做大,要有山头,不要有山头主义就行了。

我们就是要无数个老板、无数个老大。水浒一百零八将,个性一个和一个不一样,但都是梁山好汉啊!”

| 领导力就是成就人的能力

领导力就是你帮助人的能力。你能帮助10个人就领导10个人,能帮助1万人就领导1万人。

打造100个好汉,是西贝对“企业组织的目的是人”这一观念的实践。

如果能成就100个好汉,100个好汉再能成就100个好汉,这种病毒式裂变就太震撼了,大组织的管理问题就可能变得简单。

分部老大王龙龙郑重承诺:“未来10年,开300家门店,带1万人的队伍,创造喜悦人生,成就1500位管理骨干,托起10位西贝好汉,幸福3000万顾客,创收30亿。”

西贝要成就的,是一个“能成就别人的人”。

西贝式的三个分利逻辑

先分钱,再赚钱

贾国龙常说,赚钱之前要先学会分钱,而不是赚了钱之后再分钱。

所以西贝激励的逻辑是“幼儿园逻辑”:创造性地、“巧立名目”地发奖金——如果发成固定工资就起不到效果了。

2018年西贝年会,4天会议,100多位年轻干部分组上台述职,光PK奖金发了300多万。

只要上台参与PK就有奖,每组第一名奖金4万,最后一名奖金1万。此外,各创业分部、总部职能部门报上来的年度奖项,百分之百全批。

不要陷入精算逻辑

设计福利、待遇时再怎么算计,也算不过2万多名员工。

省出来的利润不会有竞争力。西贝不是省钱省出来的,他更关注通过激励让人们创造出更多增量来。

“要想好,大让小”

西贝分钱、带人,有一句很有性格的话,六个字:“要想好,大让小。”

为了帮助贾林男理解,贾国龙现场抓起一把瓜子演示:随手撒在桌子上,桌子上有一条线,瓜子散落在线两边,四颗瓜子正好压在线上。

“瓜子好比一把‘利’,中线这边是你的,中线那边是我的,清清楚楚,但这四颗压在中线上,如果是利,给你;如果是害,我揽回来。

跟下边人算账,我的理都是:压在中线上的利,是你的;压在中线上的害,是我的。”

为什么?人们会精算,瓜子(利)三分之一在你这边,三分之二在我这边,然后你说,哎,不对,二分之一在你这边,二分之一在我这边,然后掰扯不清,矛盾就形成了。

实际上,压在中线上的,也就是分不清的利或害非常少,当领导的如果能把这个问题解决好,下边人就服气。

| 不上市,把利分给奋斗者

海底捞2018年9月底上市后,一拨拨投资机构约贾国龙见面,鼓动西贝登陆资本市场:

“餐饮业4万亿大市场,年增速10%,形势这么好,海底捞一上市就千亿市值,行业里海底捞之后最具规模和实力的就数西贝了……”

海底捞上市确实深深触动了他,但不上市,西贝就可以玩儿一个“高投入、高费用推动的高收入,产生合理利润”的大游戏。

贾国龙常说,如果把企业变成一台纯粹的挣钱机器,会很无趣,而且不可持续!

他深刻地明白: 一个企业的成功,更在于为它打拼的奋斗者能收获多少。只有把利益放在激励真正为它奋斗的人身上,这个企业才有走得更长远的可能。

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