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飞利浦小家电如何打造出一支不断创造奇迹的高管团队

转载自 : 领教工坊 2019-11-08 09:29 收藏 喜欢

本文转载自微信公众号“领教工坊”,公号ID:ClecChina;
作者:黄隆铭
公号简介:领教工坊面向「中国价值创造型民营企业家」,以「私人董事会」方式进行个人领导力修炼,致力于成为中国优秀民营企业家终身学习与突破成长的首选社区。

编者按

10月27日,领教工坊第八届中国企业家私人董事会年会完美落幕,近400位民企中坚企业家与商界领袖、业界专家齐聚上海,共商巨变时代的生存之道。
会上,领教工坊领教,飞利浦小家电原全球副总裁及大中华区总经理黄隆铭以《飞利浦小家电如何培养高层团队》为题,分享飞利浦小家电高管团队培养的实战经验与案例,以下整理自黄隆铭老师现场演讲,以及他与飞利浦优质生活原中国区域总经理兼PMI负责人郑展望老师的对话环节,内容经本人修订发布,与您分享。

大家下午好!很高兴今天有机会和大家分享一个案例。这是很多年前发生的案例,不管在飞利浦里面,还是在很多国际企业里,都是独一无二的。

1994年底我接手飞利浦小家电中国,我们从什么产品都没有领导地位,到后来九个半产品领导地位(第十个产品是第二位),成为行业里面的领跑者,我们的企业文化成为了企业的竞争优势。大家知道企业文化很难打造,要成为竞争优势就更难了。战略方面,飞利浦小家电在中国发展的战略,达成了波士顿顾问公司硏究出的所有中国战略成功因素,不过整个战略我们没有聘请波士顿顾问公司,是我们的团队自己做出来的。在运营方面,我们拿到一个基于欧洲质量管理非常高的荣誉,在全球飞利浦小家电业务团队中也是第一个拿到的,所有的程序和系统,也是我们团队自己做的。

当年全球飞利浦小家电CEO说,我们团队是飞利浦小家电全球最优秀的团队。在我的团队里面没有一个老外,这证明了中国人的团队可以非常优秀,不仅可达到国际水平,而且可以超越欧美国家。我今天通过分享我和我团队这十二年所做的事情,希望能帮助你们打造一个卓越的高管团队。

| 领导者的自我反思和提高

我们经常说我们的高管团队有问题。不过可以告诉你,如果你的高管团队有问题,最有问题的是你自己。人是你挑的,是你培育的,人是你带的,他们有问题,不是你的问题是谁的问题?打造一个很好的高管团队,我们首先要对自己进行反思,对自己进行提高,我们自己是不是一个好的领导?

除了是老板的权力之外,我们有什么能力可以培育高管团队?

首先,我们理解他们吗?我们除了开会,还会和他们聊天吗?他们面对的压力我们真的知道吗?如果我们不理解他们,我们怎么带领他们。

第二,我们能掌握他们投入的驱动点吗?很多企业家觉得我给你这么多钱,为什么还不投入?只有理解他们驱动的投入点,我们才可以管理他们,带动他们。

第三,高管之间如果有矛盾,我们面对这些矛盾的时候有方法解决吗?我们有能力解决吗?

第四,打造一个强有力的团队,就是要他们成长。我们怎么帮他们成长?我们知道他们有什么不足吗?我们能找到好的方法帮他们成长吗?

第五,刚才朱老师演示了很多团队之间合作的问题,他们合作的时候,很多时会产生内耗,我们能带领他们高效协作避免内耗吗?

最后,在管理团队里面的定位——我是谁?很多时候我们做领导,却跳进去做了高管团队做的工作,这个时候,我们的定位其实不是一个领导,只是一个功能部门的高级总监而已。以前我犯过一个错误,我是营销毕业的,半个小时可以做一个广告计划出来,我看财务报表比财务总监看的都要快,我觉得我能力非常高。但是我错了,我培育一个团队,我是引导他们,不是主导他们。很多时候我做100分,如果不能授权他们做80分,他们永远做不了105分。

| 高管的挑选与思维概念上的培育

要培育我们的管理团队,首先得选一些值得我们培养的人。这些人可能背景、性格、经验,都和我们不一样,我们要用应该用的人,而不单是用喜欢的人。比如在我的管理团队里面有个高管很喜欢泡酒吧,我不喜欢泡酒吧。但是我不会因为他喜欢泡酒吧,我就去泡酒吧,他也不会因为我不喜欢泡酒吧,他就不去泡酒吧。很多高管团队成员,我不一定能够和他成为好朋友,不过他是我的好战友和好伙伴,我应该用他,虽然我不一定和他在性格、生活方面相符合。

战友是彼此扶持、彼此配合的。很多年前我看过一场足球比赛,德国队对巴西队。那个时候巴西队有三个全球顶尖的球星,德国队没有太多非常突出的球星,不过后来巴西队输了,因为德国队是一个团队,巴西队是一个球队里面有三个明星。因为这一场比赛,我写了一篇文章给我的团队,和他们分享:团队的协作有多重要,一个球队去踢球,最重要的是要进球,如果有很多明星但不进球是没用的,我们要进球,我们需要团队协作,这非常重要。

面对消费者,我们要给他们最好的产品和服务;在我们的团队里面,我们彼此帮助,这个都是利他思维,这是团队里面一定需要建立的思维。我经常和团队说什么是人才?在我心中,人才是能做好自己的工作,而且帮助其他同事、其他团队的战友做好工作,这才是人才。第一有能力;第二不自私;第三以团队的结果为目标,这就叫人才。如果说每个人觉得做好自己的工作就算了,其他和我没关系,这哪还是人才?我经常传递这个概念,让其他人都理解,会调整自己的思维状态,朝这方面去改变。

| 培养高管团队的价值观和梦想

第二个方面,培育高管团队的价值观。其实我用了十几年做企业文化,价值观是非常重要的,价值观是需要通过很多行为方面的带动然后让它表现来。如果高管团队没有拥有这个价值观,没有展现企业文化,就不要期望下面的团队有价值观和企业文化。价值观不是交给一个HR让他做,而是从CEO、高管团队拥有,团队才会有。

举个例子,以前我们很重视坦诚沟通,我们希望理解员工的想法。我觉得如果不理解员工,就很难带领整个团队。我做过一个事情,每年年会我们都会有一个管理层和员工沟通大会。员工在开会之前可以写好问题,放在箱子里面,是不记名的。大会中会将每个问题念出来,不能挑,不能说这个问题不好问,这个问题老板不好回答,或者这个问题对管理团队的形象不好,不能挑,这代表什么呢?什么问题都可以问,而且没有人知道是你问的。

在这个环境里面,我们可以听到真正的问题。我特别喜欢这个环节,员工有问题不问,不等于他们不说,他们会私下讨论,很容易对管理层产生误解。如果我们能听到一些真正问题,起码我们能够在几百个员工面前给大家一个说法。其实很多时候团队中存在很多误解,所以我要我的团队坦诚沟通。首先是我的管理团队面对群众,他们都要回答相关的问题,如果他们回答不了,我回答,我是管理团队的老板,所以说很多时候在价值观里面。我们首先要管理团队自己拥有这个价值观,我们才好要求我们下面团队有这个价值观,不然我们很难建立优秀的企业文化。

另外一个方面,我们经常说愿景,培育高管团队的梦想。我接手飞利浦小家电中国,希望有十个产品达到领导地位,但那个时候一个领导地位的产品都没有。我说了这个梦想,你以为我们的高管团队相信吗?我说要全国第一,他们会相信吗?所以最难的是让老板的愿景成为高管团队的愿景!

我们怎么样让高管团队拥有同一个梦想?老板需要用自己的行为影响高管团队拥有这梦想,我说两个例子。那个时候最难的是需要拿到产品,跨国企业和各位的企业不一样。你们要产品就去开发了,我们不是,需要总部同意才能开发。那个时候飞利浦收购了一家公司,这个公司的产品在市场上卖得很好,我就飞到西雅图公司总部,希望他们让我们卖这个产品。我在接待处坐了半个小时,他们都末接见我,表示中国市场不是太重要。尽管我和他们谈了很久,但他们还是不太愿意给我们这个产品。后来我对他们说了一句话:“中国市场要么现在做,要么以后都不做。”后来他们就给了我们这个产品,当老板说十个领导地位的产品,高管团队会看老板付出多少努力,把产品拿回来。

另外一个案例,我们用了一两年的时间从总部争取过来了一个产品。然而两年以后都没有产品出来,飞利浦小家电全球CEO希望说服我,不要卖这个产品了,想要我放弃这个产品,但我没有接受。我和CEO说:“如果你们没时间做这个产品,你给我授权我去OEM,如果产品做出来我卖不动,我负全责,你可以开掉我。”在一个跨国企业里面,哪有一个高管会用自己的前途去赌一个产品?我感动他,不是为了自己,是为了企业,我能感动CEO,我更能感动我的团队。我希望大家明白一点,如果你有愿景,你需要用自己的行为去影响你的团队,让他们拥有这个愿景。

| 高管团队的带领,能力的突破与成长

高管都有自己的背景和经验,很多时候高管不愿意改变,所以我经常传递一个信息—什么叫成长?成长就是改变,没有改变就没有成长。培训可以帮助我们的高管成长,不过不是随意安排个培训就等于帮助高管成长的,而是理解他们成长的需要而做有效的安排。在飞利浦小家电中国团队里面,所有经理都有一个导师,这个导师不是他的直接老板,而是另外一个部门的老板。我自己也做很多一对一辅导,这对于我们团队成长是非常重要的。

另外,一个团队的概念非常重要,解决矛盾,鼓励和谐。举一个经典的例子,我有两个高管在邮件上吵架,并且抄送给我,希望我知道。有一天我跟其中一位高管说,我知道你和她有一些不同的意见,我只有一个要求,你去安排请她吃顿晚餐。过一段时间他回来了,他说我们安排吃完晚餐了,我们的问题也解决了。这代表什么?他明白我的用意,高管之间要合作,我希望你们自己去解决这个矛盾,不要我再来当裁判了。有时候我会叫高管团队去卡拉OK,坐在一个包房里,我们不唱歌,每个人的名字写在纸条上面,我们抽个名字,抽到你的名字做两件事情,说出我欣赏你的地方,以及我给你的建议。通过这些安排,我们的高管团队彼此有了更深的理解。

我带领高管团队寻找更佳的协作方法,整个运作系统的提高我没有太多参与,我只是牵头给方向,让高管团队成立一个小组去研究,怎样找出一些更好的协作方法。另外一个非常重要的方面是建立有效的共享指标和奖励,因为个别的指标和奖励计划,会影响他们协作,所以我们需要有效的共享指标及奖励。

最后一个很重要的做法就是在带领团队的时候要充分授权,鼓励他们承担,我们在其中做引导,然后做定期检讨,带领他们达到期待的结果。

| 黄隆铭与郑展望对谈

郑展望:谢谢黄总,我就是飞利浦小家电的第一代本土高管,也是黄总讲到的喜欢泡酒吧的人,还是那个上海本土高管和香港高管吵架邮件抄送给黄总故事里的人。我在很多场合聊起飞利浦小家电的时候,很喜欢说飞利浦小家电其实是一所学校。我待了十二年,不是因为成绩不好留级,而是因为成绩比较好,一不小心留校当了老师和助教,和黄校长一起教书育人,培养了更多的高管出来。接着黄老师刚才的系统分享,飞利浦小家电怎么培养高管,我分享一两个点和大家分享。

第一,关于梦想,我自己的感觉飞利浦小家电的成功就是从梦想开始的,是黄老师带领一波其他的老师和学生一起发梦、圆梦,很多小的梦想、大的梦想,通过这个学校一起来实现这个梦想。我看到很多公司有漂亮的愿景和梦想但只是停留在墙上,而飞利浦小家电在黄老师的领导下,我们的愿景梦想能够漂亮地挂在墙上。我们有很多沟通,首先是和“主席台加前三排”的沟通,然后和中层沟通,然后和团队沟通,一直到前线的促销员,全程非常充分的持续沟通梦想。

一开始的时候,没有人相信我们可以实现这个梦想,荷兰总部的老外也不相信。我们去前线去区域,慢慢通过沟通,前线同事开会也会和我们讲梦想,讲市场份额,连柜台促销员都和我们讲了。2000年,我们去杭州和经销商开会,也把我们飞利浦小家电的梦想讲出来,讲每个产品的市场份额和市场竞争力,那个时候我心头一热,觉得有戏了,这个梦想有戏了。后来没多久时间,很多小的梦想实现,黄老师带领我们做了很多庆祝,小的梦想实现了以后,大家更加被激励,更加有激情做的最好,这是最后我们要达到的。

第二点,关于发展团队,我加入公司的时候,只是华东区区域的市场部经理,之前没有带过团队,也完全不懂销售。后来一年多的时间,黄老师正好有一个机会要开发一个新的区域,和我谈有没有兴趣完全从零开始发展组建一个新的团队,考虑了好几天,觉得推掉也不好,战战兢兢地接受了这个任务和使命。以后一发而不可收拾,接下来黄老师给了我更多挑战,从一个小区,然后一个大区,还让我开创很多公司没有的功能,渠道营销、新渠道开发、商务培训等等。在这个过程当中,我现在回想起来,感觉其实那个时候是有试错成本的,万一错了,万一不行,是有plan B的,应该有备用计划。

黄隆铭:其实也没什么备用计划,除非我怀疑我的能力带不好你。

郑展望:因为在这样的环境里面被发展被培养,我自然而然感觉有使命,跟着黄校长一起去带团队,培养更多的人。我们要发掘发现更多的高级人才,发展更大的高潜人才。当时黄老师创造的条件,不仅是在公司里面,还有全球国际舞台上和各个国家,跨文化、跨功能、跨产品部的组合。当时做了一个美国项目,对我蛮挑战的,我英语不是那么好,特别是和老外交流,通过这个活动之后,我交流上自信了很多,譬如敢和老外用英文吵架。

黄隆铭:矛盾管理是非常重要的,能不能分享一下那顿晚餐是怎么吃的?

郑展望:怎么吃的已经忘记了,其实事后慢慢想清楚这个事情,本身没有简单的黑白是非。站在销售的角度和供应链的角度,其实大家都没错,如果讲清楚了,奥地利进口要提前六个月给我,美国进口要提前三个月给我,这是非常简单的事情。那天晚上大家一起吃饭,了解大家对方的立场,也就是同理心或者说换位思考,我知道他们是怎么想的,他们也知道我们的压力和紧迫感。后来我和香港同事成了好朋友,她来上海还约我一起吃饭。

回过头来,一个好的高管应该是一个好的教练,这件事情黄老师没有简单地给我们一个裁决,我对还是她对,他没有简单告诉我们答案,而是让我们自己去寻找答案。通过交谈,诱导、启发我们寻找答案,这就相当于授人以渔。如果那天下午黄老师告诉我答案了,哪天我和同事碰到问题了有冲突和争论了,又会跑来找黄老师,我们并没有学会找到解决问题的方法,这是我在这件事情上的学习。

黄隆铭:最后希望与大家分享我对于领导力的定义。领导力是什么?是领导者对团队做三件事情:搭建、培育、带领。怎么搭建团队,怎么找对的人,怎么培养团队的成长。带领你的团队,领导者和团队要做四个事情:

(1)实践使命;
(2)建立企业文化;
(3)制定战略;
(4)优化营运。

我们做好这四件事情,就能达成我们的愿景,其中的综合能力就是我们的领导力。

希望大家有一个梦想,打造你们的团队成为优秀的团队,达到国际水平。并且有一天能够超越欧美国家,这是中国企业莫大的成就和荣誉,希望我们和领教工坊一块,达成这个梦想,谢谢!

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