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一个企业富过三代的秘诀是什么?

转载自 : 领教工坊 2019-11-06 14:28 收藏 喜欢

本文转载自微信公众号“领教工坊”,公号ID:ClecChina;
作者: 赵颐馨
公号简介:领教工坊面向「中国价值创造型民营企业家」,以「私人董事会」方式进行个人领导力修炼,致力于成为中国优秀民营企业家终身学习与突破成长的首选社区。

领教导言

10月27日,领教工坊举办的第八届中国企业家私人董事会年会完美落幕,近400位民企中坚企业家与商界领袖、业界专家齐聚上海,共商巨变时代的生存之道。
会上,美国创新领导力中心(CCL)大中华区执行总监赵颐馨以《如何让高管团队跟得上企业成长与转型的步伐》为题,分享创始人与高管团队的关系时间轴,高管团队的能力发展和如何培养战略型领导者,以下整理自赵颐馨老师现场演讲,内容经本人修订发布,与您分享。

非常荣幸接受领教工坊的邀请来和大家分享,我来自美国创新领导力中心,是非营利性机构,到明年恰好是50年的历史,专注于领导力的研究和发展,当时我们这间机构成立的时候,在纽约市立图书馆还只有一本关于领导力的书,在这么多年的时间里,领导力发展的黄金标准都是我们机构建立的。

很有意思的是,我们机构成立的创始人也是来自于一间家族企业。为什么会创立CCL?因为他是这间企业的第二代,有什么秘诀可以让一间企业富过三代呢?这个秘诀我相信在座的各位也想知道。

加拿大第一大女装连锁商,6个连锁公司, 685 家连锁店,营业额10亿美元

这个牌子是加拿大第一大女装连锁店,Reitmans,下面有六个连锁子品牌,在全加拿大有685家连锁店,去年一年的营业额超过了10亿美金,这间公司已经富过三代了。机缘巧合下,我碰到了Jeremy Reitman,他是家族企业的第三代,这间公司是他的祖父母创建的,我问他公司富过三代的秘诀是什么?他回答说我的祖父母一共有四个孩子,当我们开到第五间店的时候我们就学会了这个秘诀,这个秘诀叫做“授权”。因为我们家族孩子不够了,运营到第五间店的时候就必须引入职业经理人帮我们经营。这间公司引入职业经理人之后,就一发而不可收拾,发展壮大。

| 创始人与高管团队的关系时间轴

根据CCL的研究,一间企业的自然成长阶段分为四个阶段,如果没有外面的职业经理人加入的话,肯定只能停留在第一个阶段,就是创始人本身一直做下去,那这个企业会发展的很大吗?我想结果一定是否认的。

这四个阶段分别是什么—我带你做,我说你做,你替我做,你替我做主。在这四个阶段,创始人和高管团队的作用和定位都是不同的,我们分别来看看这四个阶段,创始人和高管团队应该担任什么样的职责。

创始人与高管团队的关系时间轴

第一个阶段,“我带你做”,整个企业都是以创始人为主,创始人要定战略、定战术、主要执行,也就是说这个公司从最高层的战略到最落地的操作,全部都是以创始人为主来做的,这个时候高管团队刚刚进入,主要做的两件事情就是:学习,执行。
第二个阶段,“我说你做”,创始人开始多做一些上面的事情,下面的事情交给下面的人来做,他们做的是定战略,定战术,协调但是不参与执行,高管团队的人开始介入更多工作的时候,除了执行还要问责。
第三个阶段,“你替我做”,创始人连战术都不定了,只是审战术,定战略。
第四个阶段,战略也不需要创始人来做了,创始人做的是指方向,定战术,订战略,协调执行全部由高管团队来做。

| 创始人需要具备的心态和能力

我请各位思考一下你们的企业现在处于哪个阶段呢?大家认为哪个阶段是最难的呢?这就带出了下一个问题,在每个阶段里面,创始人和高管团队需要的能力项是什么?尤其是创始人,他的心态是什么样的?

第一个阶段,对于创始人来说,“我带你做”的时候,心态是我很能干,以我为主,这是无可厚非的。因为这个企业是他建立的,他懂得所有的东西,这个时候他是一个具有商业眼光的行家,是业务能手,有很强的行动力。

第二个阶段是最难的。当高管团队介入的时候,需要发展下一个能力项,就是带领高管团队,教导高管团队。为什么第二个阶段是最难的?因为这个时候创始人要意识到我有所不能,这是最难的!你的心态从“我很能干,我可以做所有的事情”,意识到“我不能做所有事情”,完成了这个心态的转变,你的企业才能发展壮大,你才可以做到赋能,赋能是下面企业发展的基石。

第三个阶段,有了赋能才可以做非常好的授权。第三个阶段心态里面有一点要强调,当高管团队的雏形初步建立的时候,创始人要做的是影响他人。为什么影响他人变得如此重要?因为这个时候创始人不应该以命令式的方式去指挥所有的事情,而是以影响力的事情带动更多的事情。因为当创始人越走越高的时候,和他打交道的不仅是公司里的高管团队,不仅是公司里的员工,还有很多的政府机关、媒体,命令式的方式不一定适合所有的场景,所以影响力是非常重要的能力。

第四个阶段到了“你替我作主”的时候,这位创始人走到这个阶段,他就已经融会贯通,学到了道的级别。他知道信任他身边的人,他所做的是指导更好的方向,用有远见的眼光来带领整间企业。

| 高管团队的能力发展

相对应的,四个阶段里面,高管团队需要怎样的能力项呢?

第一个阶段,高管团队需要做的是学习和执行,这个时候需要行动力和善学的能力,善于学习的能力在这个阶段是非常重要的,学习这间企业的基本业务知识、技术知识。

第二个阶段,高管团队开始承担问责的责任,开始做绩效管理,可能涉及薪酬管理,激励机制,一些体制的建立。

第三个阶段做的是理解战略,产生协同,激发承诺,这三点看起来有点虚,但这三点是CCL对于领导力的定义。领导力是什么?在CCL定义当中,管理和领导力是这样区别的。

管理是做事的,也就是说一个企业当中所有的流程、架构、体制、制度的建立,都是属于管理;
领导力是做人的,也就是说在这个过程当中,你的战略方向是不是理解了,你们互相之间的协同是不是一致,你和你的员工之间的承诺是怎样的,这个是领导力的范畴,是做人的工作。这不是一蹴而就的,也不是静止的,而是一个过程。

CCL有效的领导力D-A-C模型

CCL对于领导力的定义是一个人际互动的过程。因为在这个过程当中,都有人的参与,但是好的领导力有三个结果:

首先是明确方向。通俗来说我们知不知道我们在哪里,我们要去哪里,怎么样到达那里?
其次是产生协同。明确方向之后,思考在走过去的路程当中,我们每个人在这个路程当中的角色是怎么样定位的?每个人的工作职责是怎样分配的?我们互相之间有没有重复的工作?这个叫做产生协同。
第三是激发承诺。在这个过程当中一起走的人,是不是把这个团队的利益放在个人利益之前?这叫做激发承诺,这个承诺是自发的。

第四个阶段,要有战略型领导力,团队型领导力,发展人才的领导力。前两个阶段是管理为主,到了第三、第四个阶段,领导力起来了之后全面开始发挥作用,所以并不是说管理就不存在,或者前面领导力不存在,而是通过什么样的方式能够激发出这个团队带出更大的成就。

| 成为战略型领导者

我们这里说到战略,先来讲讲什么叫做格局,因为格局大了,才能往上站,才能站得更高,才能看战略上的事情。

如果我们每个人把自己比喻成这个杯子,我们能够往里面灌多少水?什么叫做往里面灌水,就是我们听到的很多知识我们学到的很多技能,其实都是在往里面灌水,但是水总有满的一天,要灌更多的水,只能把自己打破,换一个更大的杯子。

今天我们听到了很多信息,这些信息并不能变成我们自己的一部分,今天早上俞敏洪老师讲,一个人最重要的是他的经历,一个成人的知识10%来自于课堂上讲的,70%来自于经历和经验,我们有意识的利用经历,就能够有意识的安排设计,就能够帮助它把这个杯子打破,变成更大的杯子。所以孙悟空要在太上老君的炼丹炉里面炼一下,才有了火眼金睛。

当它有了格局以后,才能做到这三项:战略思考能力、战略行动能力、战略影响能力。就是说不光要有思考的能力,在行动、影响他人的时候,都可以带着战略性的高度。我们经常看我们要有战略管理的课,但是往往忽视了我们要怎样培养人,所以说CCL做的就是从人的角度,怎么样把这个人给发展成一个战略型的人,剩下的思考也好,行动也好,影响也好,就自然而然带着战略性,也不用做更多其他的工作,自然就和这个企业融为一体了。

高效团队五级阶梯

作为一个人来说,这些人之间的互动、高管团队之间的互动是怎样的?这五层阶梯最底下一层是信任,信任是人和人之间真正的纽带,我们只有对其他的人有足够的信任,我们才能愿意暴露出我们真实的想法。

在有了这个信任的前提下,冲突的解决就很容易了。因为你愿意去倾听对方、理解对方,那些产生利益纠葛,在信任的基础上,都不成为问题。我觉得冲突不一定是一件坏事,冲突是一个中性词,在有信任的基础上,冲突所表现的只是每个人不同的想法,因为有了这个信任基础才敢于暴露出自己的想法。

我曾经和一个世界五百强公司高管团队合作,当时他们过来和我们沟通的时候说我们公司的团队文化特别好特别和谐。我问了他一个问题,那你们这些人当中有多少人可以直面给予反馈呢?他说没有。所以说和谐是不是真正的和谐,还是只是为了避免互相之间不同意对方而创造出来的假和谐,这都是值得大家去深思的。

冲突之上有了承诺,这个承诺是指即使我不同意对方,对于这个团队所产生的决定和行动计划,我依然愿意为此付出,为此担责,有了冲突和信任并不代表每个人都同意对方。但是因为有了这些,我依然对这个团队抱有承诺,所产生的决定,我依然愿意成为其中的一分子。

这个时候是自愿担责,这个时候得到的承诺和责任,并不仅仅是说我能不能把这件事情做完,而是说我能不能把这件事情做好,或者说这其中的人员对于让同伴失望的压力会远高过得到惩罚的压力。可能得到的惩罚并不足以有动力让他做更多的事情,但是他不愿意让对方失望,可以让他去做更多的事情。

当我们都做完了,就到了结果阶段,这个时候获取的结果是集体结果,是这个团队高管团队以一个团队为单位出现,而不是以个人为单位出现,其获得的结果是具有团队性的。

一个创始人的基因决定了这个企业的基因,一个高管团队的文化决定了这间企业的成长,什么是好的高管团队呢?我想有两项:一是有理性;二是有人性。

有理性是说在做财务决策、战略决策、事务型决策的时候,可以做出最合乎企业发展的好决策;有人性是说在这里的每个人都愿意对其他人信任,愿意去支持,愿意去倾听,和每个企业的员工交往的时候都抱有最大的善意。我认为这样的高管团队才能把这间企业继续带着往前走!最后祝在座各位企业基业常青,山高水长!谢谢!

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