欢迎进入竞网云

华为顾问陈培根:企业不可穿上“红舞鞋”

转载自 : 领教工坊 2019-10-25 09:09 收藏 喜欢

本文转载自微信公众号“领教工坊”,公号ID:ClecChina;
作者:陈培根
公号简介:领教工坊面向「中国价值创造型民营企业家」,以「私人董事会」方式进行个人领导力修炼,致力于成为中国优秀民营企业家终身学习与突破成长的首选社区。

编者按

在追求事业成功的道路上,有太多不受理性控制的感情因素,企业会遇到“红舞鞋”的诱惑,它可以使公司获得短暂的快速发展,活上一阵子。面对这种诱惑能够做到心不为所乱,行不为所动,实在是很不容易的事情。但从长远来看,活上一阵子显然不是企业的首要责任,那么企业的首要责任是什么呢?
陈培根指出:企业的首要责任不是寻找魅力无穷的红舞鞋,而是活着。企业正确的活法是以独特的核心竞争能力来创造出顾客所需要的真正价值。

| 穿“红舞鞋”者的命运

一个流传甚广的童话故事说,有一双非常漂亮、非常吸引人的红色舞鞋,女孩子把它穿在脚上,跳起舞来都会感到更加轻盈、富有活力。因此姑娘们见了这双红舞鞋,眼光都发亮,兴奋得喘不过气来,谁都想穿上这双红舞鞋翩翩起舞一番。可是姑娘们都只是想想而已,没有谁敢真地把它穿上脚去跳舞。因为这双红舞鞋传说还是一双具有魔力的鞋,一旦穿上跳起舞来就会永无休止地跳下去,直到耗尽舞者的全部精力为止。
但仍有一个擅舞的、年轻可爱的姑娘实在抵挡不住这双红舞鞋的魅力,不听家人的劝告,悄悄地穿上跳起舞来,果然,她的舞姿更加轻盈,她的激情更加奔放,姑娘感到有舞之不尽的热情与活力。她穿着红舞鞋跳过街头巷尾、跳过田野乡村,她跳得青春美丽焕发,真是人见人爱,人见人羡。姑娘自己也感到极大的满足和幸福,她不知疲倦地舞了又舞。
夜幕在不知不觉之中降临了,观看姑娘跳舞的人群都回家休息了。姑娘也开始感到了倦意,她想停止跳舞,可是,她无法停下舞步,因为红舞鞋还要跳下去。姑娘只得继续跳下去。狂风暴雨袭来了,姑娘想停下来去躲避风雨,可是脚上的红舞鞋仍然在快速地带着她旋转,姑娘只得勉强地在风雨中跳下去。姑娘跳到了陌生的森林里,她害怕起来,想回温暖的家,可是红舞鞋还在不知疲倦地带着她往前跳,姑娘只得在黑暗中一面哭一面继续跳下去。最后,当太阳升起来的时候,人们发现姑娘安静地躺在一片青青的草地上,她的双脚又红又肿,姑娘累死了,她的旁边散落着那双永不知疲倦的红舞鞋。

这个故事使人感慨连篇。相信谁读了这个故事,心里都很难过,都会同情那位可爱的姑娘。从理智上来说,人们绝不会以生命为代价去追求个人事业上的短暂成功。可是人们还具有太多的不受理性控制的感情方面的因素。人生的道路上像红舞鞋这样的诱惑是随处可见、时时可见的。要面对它而能够做到心不为所乱,行不为所动,实在是很不容易的事情。经营企业如同经营人生,企业的表现归根结底就是企业经理人的表现。企业经理人每天也同样面临着类似于红舞鞋的诱惑。

显然,企业经理人的责任不是为公司寻找一双红舞鞋,使公司只能活上一阵子。那企业经理人的责任是什么呢?为了回答这个问题,我们需要先提出另一个问题,即企业的责任到底是什么?

| 企业的首要责任是活着

“企业的首要责任是活着。”这句话是管理革命的理论大师彼德·德鲁克说的。他说这句话的时间是在20世纪50年代初。当时,他的这种观点被认为是保守的,显然是与一些经济学家们的观点截然不同的。后者认为公司存在的目的就是要谋求利润的最大化。在后者的理论指导下,各种各样旨在谋求利润最大化的企业经营模式就被发展起来了。不过,好在经济的发展历史是企业自己写的。

50年过去了,“保守”的德鲁克先生仍然活着,而且名声愈加大噪。遗憾的是,很多企业却没有活下来,其中小的、名不见经传的公司可以用百万计,大中型的,包括巨型的公司在内,没有活下来的也可以用万计。其中至少包括在计算机领域曾不把英特尔公司放在眼里的王安电脑公司、二战结束时独霸大西洋航线的泛美航空公司等等。

特别是近两年以来在东南亚金融危机中有多少没有活过来的泰国公司、马来西亚公司、菲律宾公司、日本公司、韩国公司以及我们中国的很多公司,人们可能是很难数得过来的。至于又还有多少公司是在死过去以后又活过来的,或是濒临死亡边缘的半死半活的公司、靠吊水打针灌氧气在维持奄奄一息的公司、或是在证券交易所作为特殊处理的、实际上已经死掉的公司,它们一共有多少,我们只能用不胜枚举来形容。

可见尽管在理论上企业要获取利润的最大化是很时髦、很动听、很吸引人的,是非常有魅力的红舞鞋,可是实际上公司连要取得维持企业活着的最小利润率都是很不容易的事情。

| 企业活着不容易

无独有偶,近年来我们经常听到任正非先生在各种场合反复地强调:“我现在想的不是企业如何去实现利润最大化的事,而是考虑企业怎么活下去,如何提高企业的核心竞争力的问题。”乍一听,这句话的调门不高,但是仔细一想,这却是一句真心话,也是一句对企业实实在在负责任的话。经营企业当然要赚钱,但是首先要做到的却是要避免损失、不能亏钱,一亏钱,心里就发毛,就容易乱阵脚,活下去就会出问题。为了活着,公司必须确定一个必须达到的最小利润率。理论上虽然说利润率是最小,实际上这个利润率必须能够具有满足三方面的功能:

1、抵消在已发生的生产过程中产生的成本。
2、抵挡冒险可能发生的损失(未来难预测,企业所有为未来的活动都带有冒险性)。
3、承担应尽的社会义务(缴纳税收,为综合国力的增强而服务)。

由此可见这个所谓的最小利润率,其实肯定不是一个小数字。假如企业连实现这个最小的利润率都感到力不从心、勉为其难的话,那么企图游刃有余地穿上红舞鞋,潇洒地跳舞就很不切合实际了。

特别是今天,在高科技产业领域内的技术变化和创新的速度之快是如此地令人目不暇接。它使我们企业可能面对的各种风险既难以预测,亦难有既定的对策。而另一方面,历史留给我们的教训就是在高速发展的经济环境中冒起来的企业,一旦遇到经济的减速和停滞阶段,往往会无所措手足,刹不住车(或我们说像那位跳舞的姑娘收不住脚更合适),因而陷入突然出现的困境或是绝境。

对此,彼德·德鲁克曾经明言警告:“在迅速扩充的公司里成长起来的人,当企业进入一个巩固和调整的时期时,他们可能恰恰成为毁灭公司的力量。”他绝不是在危言耸听。当公司处于穿着红舞鞋跳舞的快速发展时期,人人都是喜气洋洋的。很多人进入公司得到就业的机会,很多人被提拔为经理,很多经理拥有的权利和实惠得到扩大。

可是当经济的发展一旦缺乏动力,公司不得不停下来实施巩固和调整的时候,喜气洋洋的局面顿时消失了,如果不是人人自危,至少也是人人不满。难得有人会愿意主动地放弃自己已经享受到的实惠和位置,或是愿意主动地放弃自己晋升的机会,或是愿意主动的从岗位上退下来,以支持公司的调整或重组。因为人们的欲望还在合着不疲倦的红舞鞋的步子跳舞。

为了避免和可能的尖锐痛楚和撕破脸面的难堪相对,为了安抚骚动不安的人心,重新获得公司的一团和气(即使只是表面上的),公司只有勉为其难地继续保持向前高速发展的势头,穿着红舞鞋不停地跳下去,直到骨头架子全散开。很多公司就是因为如此而没有活下来,很多公司今天也正面临着这样进退维谷的困境。

除此而外,导致企业活着不容易的因素还有很多。比如说你是活在自己的使命里?还是活在别人的产品里?要是活前者,你必须有依据原则建立起来的使命和行使使命的责任,而实践证明使命常易写,责任多难行;要是活后者,你必须有快速跟进行业龙头和迅速拷贝复制的能力,而现实的情况是龙头如果带错路或是有意虚晃一枪,你努力跟进的全部心血就可能泡汤。

你还可以选择活在自己的核心能力里面,或是活在别人的品牌之下。活前者,你需要客观地研究你的顾客和他们所需要的真正价值,因为确定你的核心能力的是你的顾客,而不是你自己;活后者,你需要适当地收藏起你的个人重要感,以甘当一牛之尾而满足。

每个企业肯定都只有一个最适合自身的活法,也都只能按自己的活法去活。要是大家都按一个活法活,肯定都会活得一塌糊涂,结果是大家都活不好,也活不了。企业的活法如果不对,会活得很痛苦,也难活得长久。而一个企业的活法之正确不仅对这个企业至关重要,对其它的企业也非同小可。考虑企业的活法,即怎样才能活下去,是所有的企业经理人都要认真面对的问题。

| 顾客决定我们的核心竞争能力

企业的活法不太可能由企业的经理人主观地设计出来,因为在自由的市场经济体制中企业的活法既不是由企业来决定的,更不是由公司的响亮名称,或是白纸黑字的公司章程所决定的,它们是由顾客—消费者在购买产品或服务时所满足的需求所决定的。我们见过太多的以产品,或是以行业特点命名的公司,当它们的产品,或是它们所在行业被市场淘汰时,往往这些企业就相继破产。我们也见过太多的公司章程,尽管它们把公司的活法规定到几乎是明细入微的地步,但是顾客的一声“不”字就把这些规定冲得个稀巴烂。

企业经理人在确定公司的活法时最好是能够客观地从旁观者的角度,以顾客和市场的眼光,由外及里地来观察公司,把顾客真正需要的价值到底是什么这个问题好好地思考清楚。对于这个问题,企业经理人往往会从公司现有的产品或服务等方面去寻找答案。其实,这个问题不是可以很直观地回答出来的,往往需要有一点很好的悟性。有这样一个案例或许能给我们一点启发。

美国有一家专营办公文化用品批发的公司,成功地向一家著名的大型百货公司的文化用品专营部连续供货了5年之久。批发公司的老总为了表示感谢,特地邀请百货公司的有关经理共进晚餐。席间,发生如下一段谈话:

批发老总:“抱歉,有一事求教。”
百货经理:“我的荣幸。”
批发老总:“贵店五年来一直选择本公司作为独家供应商,是否因为本公司的供货品种有所特别?”
百货经理:“毫无。”(斩钉截铁的两个字)
批发老总:“是否因为本公司的供货价格比别的供应商稍低?”
百货经理:“稍贵。”(又是斩钉截铁的两个字)
批发老总:“这你就令我糊涂了。”
百货经理:(迟疑片刻)“坦白地说,我们之所以一直选择贵公司作为独家供应商,主要是我们一直在学习贵公司的管理,并从中得到很多收获,特别是贵公司的配货管理、货物展示管理、库存周转管理和财务结算管理给我们补益良多。”
批发老总:(先是目瞪口呆,继而恍然大悟)“这么说来,贵公司不过是把我们提供的商品当作获取我们的管理知识的渠道。”
百货经理:“你以为我们会白白地付给贵公司这么优惠的价钱来购买大路货吗?”
批发老总 :(激动地握住百货经理的手)“你启发了我,多谢,多谢,我明天就给贵店派一名主管协助贵店工作,免费,由我开薪水。”

后来的故事据说是这样的:那家善于学习的百货店发展成为了有名的沃尔玛连锁超级市场;那个批发公司的老总注册了另外一家专事管理咨询的顾问公司,它就是今天有名的麦肯锡管理顾问公司的前身。

这个案例的含义给人二方面的启发:

1、顾客真正的价值往往隐蔽在表面的需求之下。
2、企业的特长往往是由顾客的需求,而不是公司自己的主观想象来决定的。

我们一直在强调提升我们企业的核心竞争能力,因为核心竞争能力无疑是使我们的企业能够活下去的特长。

什么是我们的核心竞争能力?这不是一个可以简单地回答,或是可以清楚地描绘的问题。对这个问题的进一步认识需要我们对我们的顾客有一个全面客观的了解。谁是我们的顾客?什么是顾客真正需要的价值?这个问题是我们经营企业的首要问题。这些问题对于像我们这样一个正处于成功发展阶段之中的企业尤其重要。因为我们刚开始创业的时候没有经历,得不到充分的顾客和市场的反馈,所以很难回答这个问题。而如果等到我们经营失败的时候再来反思这个问题,又可能为时太晚,对企业已经没有什么实际的意义。因此,在经过了十年的高速发展以后,目前对于华为公司可能是提出和回答这些问题的最好时机。

对于华为公司来说,我们顾客的范畴实际上已经超出了中国电信、有关的信息服务业,还包括了在我们这个商业生态系统中的所有环节。而我们的核心竞争能力就是这样一种准确地判断商业生态系统中所有顾客的根本价值,及时地提供有力的服务,使整个系统的生产率都得到大幅提高的综合性能力。

| 使命感是领导能力

使命感就是领导能力,是事物在思维中的第一次创造,是领导组织和个人的蓝图。责任是管理能力,是完成使命的能力,是把蓝图变成现实的能力,是把思维中的事物实体化的第二次创造。使命千万不能错,使命一错就要犯方向路线性的错误,就可能导致全局性的大问题。保证使命不出错的唯一可靠途径就是要让使命合乎公平、公正的自然法则。因此使命的指向必须要游离于组织和个人本身以外,它的目标要高于组织和个人本身,并且要具有明显的利他主义成分。无论是政治家或是企业家都必须如此来建立他们的使命。

埃及和以色列曾经是不共戴天的宿敌。前埃及总统萨达特是在一种对以色列人怀有深仇大恨的环境里成长起来的,他曾在国家电视台公开宣称,“只要以色列人还占有一寸阿拉伯的土地,我就绝对不会与他们握手。绝不!绝不!”全国各地,激动不已的埃及民众山呼海啸地动山摇般地呼应着萨达特,“绝不!绝不!”。显然,萨达特是埃及全国人民对以色列同仇敌忾的力量和意志的象征。作为一国的总统,萨达特肯定不能让埃及人民生活在以色列的阴影之下。但是作为一个伟大的政治家,他的个人使命却促使他要把以色列人活着的平等权力也充分地加以考虑。

作为一国的总统,萨达特肯定要坚持埃及的独立自主。但是作为一个伟大的政治家,他的个人使命也要求他要考虑到国家之间相互依存的现实。用仇恨永远消灭不了仇恨。他要和埃及人民心目中的仇敌实现和解。在崇高的使命驱使下,萨达特行使了他的责任。他主动地向以色列伸出了橄榄枝,应邀访问了耶路撒冷的哭墙。世界历史上空前绝后的一次和平运动在萨达特的倡议下就这样开展起来了。后来,埃及与以色列之间终于签定了著名的戴维营协议。世世代代兵刃相见的埃及和以色列终于实现了真正的友好与和平。两个国家的最高利益得到了保障,两国人民活着的基本权利得到了保证。

萨达特与以色列总理贝京在华盛顿特区签署戴维营协议

历史和现实给我们的启示就是,崇高的使命和伟大的责任总是像孪生兄弟姐妹一样携手并肩共同前进的。

企业的首要责任不是寻找魅力无穷的红舞鞋,而是活着。企业正确的活法是以独特的核心竞争能力来创造出顾客所需要的真正价值。因为企业的核心竞争能力是由顾客的需求和市场来决定的,所以它实际上是一种能够对商业生态系统的变化作出积极主动反应,使其能够维持平衡的能力。这种能力就是职业经理人的首要责任。而具有强烈服务意识的个人使命则是使企业经理人能够承担和履行责任的唯一可靠保证。

我们的管理干部不论职位高低,不论资历长短,不论年龄大小,都必须牢牢记住管理使命中最为关键的两个字:服务!一个企业的经理人们只要有了坚定不移的服务使命,操之在我的责任意识,再加上精悍灵活的业务流程,这样的企业还会不无往而不胜吗?

决定企业成败的关键在于创始人能不能搭建一支团队和一个系统,在变化的环境中不断调适,找到正确的方向并坚定不移地走下去。

创始人的学习能力往往是企业发展的最大瓶颈,唯一持久的优势是有能力比你的竞争对手学习得更快。

作者:陈培根,华为公司顾问
来源:《华为人》
编辑:木木
校对:俏寒

微信“扫一扫”分享精彩内容
回到顶部