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西门子为什么把“学习”当作开年最重要的大事?

转载自 : 中外管理杂志 2019-10-09 11:15 收藏 喜欢

本文转载自微信公众号“中外管理杂志”(zwgl1991);
文:本刊记者 庄文静 责任编辑:李靖

数字化时代,很多百年巨头深陷危机,但是百年西门子为何在数字化冲击下,积极推进了人力资源变革、培养数字化员工这些开创性任务?

每周可以选择一天在家办公;上下班不用打卡;可以在上班时间进行个人业务学习,甚至在健身房跑上几公里;你可以不在工位上办公,而选择在星巴克、自家客厅似的共享办公环境里,边喝咖啡边工作,或者还可以和其他部门同仁来场头脑风暴……

或许你以为,这是某个互联网公司的日常。但事实上,这是全球制造业巨头西门子(中国)员工正在逐渐形成的工作常态。原来,一家纯粹的大型工业企业也可以如此fashion!

当笔者走近西门子(中国)有限公司总部时,一层报告厅正在举办2019西门子“学习日”启动仪式,到今年已是第4个年头。西门子(中国)的高层悉数到场,全球培训和教育负责人Thomas Leubner专程从德国赶来并做了演讲。

为什么西门子会把学习看作开年最重要的大事?

类似于学习这样对于外界看来或许不起眼,对西门子却意义非常的“小变革”,正是西门子应对数字化时代正在修炼的软实力。

为了深入了解西门子何以应对数字化时代挑战?又从何入手?《中外管理》考察了本次西门子“学习日”,并专访了西门子(中国)有限公司执行副总裁兼人力资源总监马清女士,一探西门子人力资源管理变革的究竟。

| 学习,才是打开数字化时代大门的钥匙!

早在1997年,西门子中国管理学院就已成立,很多员工都在此接受过相关的业务培训。而随着数字时代时代的到来,人们的学习方式被重新刷新。五年前,西门子开始尝试培训方式的变革,开始将培训从线下搬到了线上,从物理空间移到了虚拟空间。

马清和人力资源团队一直在转变思路:“西门子现在有400多个线上学习课程,我们把这类项目称做learning(学习),已经很少再提training(培训)这个词了。因为学习的动力来自内在的‘饥饿感’,是一种自驱动力,而不应只是外界的施压。”

西门子有这样一个比喻:学习是一场马拉松,而每个人都是主角。“一个组织是否可以持续创新和发展,首先就是看它的学习能力。”拥有学习型组织基因,再加上这些年的培养,马清自豪地表示:“让学习随时随地发生已经成为了西门子的文化。”

西门子全球培训和教育负责人Thomas Leubner

正如西门子全球培训和教育负责人Thomas Leubner所说:“我们向员工提供的是学习的可能性。学习不该是在特定时间里做的事,就像数字化实验室,在工作环境中设置学习元素。学习应该是持续终身的事情,而不是为了KPI。”

如今,在西门子的E-leaning平台上,员工可以自由选择喜欢的课程,甚至可以完全是基于个人兴趣,与业务和专业无关的课程。事实上,培养持续学习的习惯,甚至比具体学习什么更重要。

“在这个时代,几乎所有岗位都面临数字化冲击,那么每个人必须要通过不断地学习来调整自己的技能和做事方式 ,才能适应新的挑战。”马清说,“学习的效果不能立竿见影,它是慢慢地渗透,慢慢地产生影响的过程。”

| “探班”西门子学习日

就在采访当日,“学习日”的线下活动正在火热举行。在西门子位于22层的共享办公空间,尤如新年PARTY的活动现场里,很多年轻员工聚集起来,手持“学习日护照”,参与学习体验活动。首先,一位占卜师妆扮的“学习导师”,为前来咨询的学习者“占卜”最需要的课程,而后他可以去填写宣言、摆拍留影、然后分享朋友圈、体验线上3D虚拟学习环境、激活手机学习应用等环节,最终可以通过集印章的形式获得礼物。

同时,为了鼓励和激发新生代员工的学习热情,学习平台还有许多的社交属性,“点赞”“好评”“分享”等功能不一而足。同时,每年的“学习日”活动都会有一个大主题,下设许多不同的话题和模块。员工可以自由学习感兴趣的课程,还可以将自己得意的技能和专业知识制作成微课视频,分享到平台上。同时,就在西门子报告厅,“2019微课大赛”评选结果也在揭晓。

曾经,如何通过创造良好的学习氛围让马清和团队费了不少脑筋,想尽办法让学习适合不同类型、年龄层员工的口味,将多元化、碎片化、模块化、情境化、游戏化等元素注入学习之中。除了不断丰富公司自有的线上学习平台外,他们还和外部的资源、专家进行合作,以更多的满足员工业务技能、专业知识、个人兴趣发展等等丰富的学习需求。

环境改造人,在充满激情与能量的学习氛围下,人们才能自然而然、随时随地融入其中。

| 数字化带来的,绝不是所有团队用一种管理模式

时下流行一句话:过去的成功可能会成为你今天的陷阱。尤其对于生于工业时代的大企业来说——其稳定的流程化树状组织架构,与数字化时代的多变、网状的组织结构大相径庭。因此,传统组织形态或将成为传统企业发展的一大障碍。近几年最受传统企业追捧的大事之一就是组织转型(如互联网转型),也出现了一些成功典范。

但马清始终有自己的看法:“我们谈数字化不只是简单地谈技术本身,而是在谈数字化技术背后,有多少技术平台能够协同解决数字化解决不了的问题。这实际是整个产业内互相融合的过程。”比如,西门子能源管理的大数据应用如何运行?必须对所有机器产生的数字进行分析,同时必须与客户探讨可能的能源管理模式。“这就要求你要在生态系统里工作。”马清解释道。

因此,数字化变革带来的,一定不是所有团队都适用一种固定管理模式。“我们鼓励公司内部的管理方式多元化,人才结构多元化,而不是全盘都用一种管理模式。比如,现在很多企业都在用小微模式,可能对于有些问题这种方式是有效的。但我们也要结合自己过去100多年沉淀出来的最有效的工作方法,去继承和发扬。”

| 谁是“领导”,无关职位和头衔

在这样的理念下,西门子在打造开放合作、机动灵活的组织机制和环境。从前依照层级去驱动组织和项目的方式,正在逐渐被跨部门、跨区域、跨行业的协作方式所取代。

在西门子,你可能不是团队里任何人的上级,但是你能带领这个团队完成目标的话,那么你就是“领导”,这无关职位和头衔,而取决于个人能力和对组织的价值。

为了营造善于沟通、勇敢表达的组织环境和文化氛围,西门子面向内部员工举办了Future Talk、Young Talent Day等活动,鼓励员工大胆展示自己,以TED演讲和公开辩论的形式,结合公司的战略或管理问题,发表自己的观点。而营造勇敢表达环境的关键是,通过员工的见解,公司可以从中获得创新的思路甚至是很好的点子。

西门子(中国)有限公司执行副总裁兼人力资源总监马清

“西门子有着博大精深的专业知识积累,这些优势在数字化时代,就可以更好地服务于所有员工,进行分享和学习。”马清不无骄傲地表达:“以西门子E-learning平台为例,你可以连接到西门子任何领域的专家和知识库。学习者和分享者都可以给自己任意添加标签,使他人可以根据标签地找到你。”

马清特别强调一点:未来,一个人的技能之一就是“要让别人知道你”,如果你是某一个领域的专家,别人就会找你求教,通过这种不断的互动,其实你也在持续学习。

| 西门子的数字化时代“高潜力人才画像”

那么,什么样的人才是数字化人才?又如何将现有人才,转型为数字化人才?

西门子定义的数字化人才,绝不是只懂得数字化技术的人,还要有丰富的业务知识结构和行业背景。“所以西门子的数字化人才,既要懂IT语言,同时也要懂工业语言,既要懂编程,同时也要懂工业流程,他需要懂怎么把工业的现实世界和软件的虚拟世界联系起来。”马清解释道。

即便在今天,“数字化人才”也是稀缺人才。而且,对于不同产业、不同领域,对于数字化人才都有不同的认知和能力模型。

在谈到西门子如何定义具有高潜力的数字化人才时,马清毫不犹豫地将学习能力放在了首位,另外三个要素分别是抗压能力、认知能力和好奇心。

“数字化转型不是几个或者几十个数字化人才就能完成的事,它是一个整体而系统性的事业,既需要完整而协同的数字化团队,需要‘硬’的数字化技术和行业知识,同时也需要‘软’的适合数字化的文化、管理、组织、流程。”马清表示。

在西门子中国,有一个值得一提的文化,就是own your career(你的职业你做主)文化:公司会提供职业生涯规划的课程,也会有HR提供课程建议、个人长处测评等工具,以鼓励员工主动地规划、掌握、开拓自己的职业生涯。同时,西门子还推出了一项更为开放的“候选人计划”,员工可以申请任何一个自己感兴趣的职位。即使这个职位目前有人在做,你都可以去选择“关注职位”,而一旦这个职业空缺,你就会第一时间成为候选人。并且,你无须担心上司、同事的眼光,你还可以选择悄悄关注职位。而这些有意愿、有自信、有勇气的候选人,也自然纳入人力资源管理者关注与考察的视野中。

在西门子内部,今天依然在延用导师制,甚至还有反导师制,即:年轻人给老人当导师,也是一种反向赋能。“尤其是当我们无法预测未来时,唯有提升自己的紧迫感,通过不断学习让组织和自身形成更好的应对方案。”

| 数字化HR管理有三大关键能力

那么,作为HR该如何进行数字化转型?又需要培养和聚焦于哪些能力?马清总结了自己最为看重的三大关键能力。

首先,要有HR之外的业务专业能力。HR需要在业务部门还看不到问题时,提前帮其看清事情的本质,并且提供解决问题的办法,这就要求HR对业务的理解更加透彻。由于很多业务的内涵和需求会体现在文化、用人、管理等各个层面,如果不能透彻地理解业务,就没法开展有效的管理。

第二,要贴近业务部门、理解业务部门。为了让HR真正理解业务,马清鼓励HR们都去做业务部门的HRBP(人力资源业务伙伴),每个人专注于一个或几个业务部门,并且要积极参加业务部门的会议。尽管会议中不一定涉及人力资源相关事务,但在这个过程中,HR们可以充分体会到业务部门面临的问题、客群组成、竞争环境状况等。可以进行提前预案,或在业务部门需要协助时,给予专业有效的解决方案。

第三,具有灵活性和适应性。人力资源管理必须实现“快速解决、快速反馈”。事实上,HR的一个重要能力就是人力资源的灵活调用能力,并且要具备打破岗位、部门、企业和行业,重新建立起连接的能力,而这就要拓展HR的视野。

许多企业都说,试错成本是企业必然要支付的。然而,在马清看来:“试错并不代表创新,即使是试错也应是有价值的试错,要通过迭代来实现进步。”

西门子应对数字化挑战,总结了一个“敏捷”工作法。其中,特别强调了“敏捷”是以客户和创新为导向的工作方法,是根据市场和客户的需求快速做出反应。在创新和研发领域,公司鼓励快速试错、快速学习,但是在执行中过程中,对于规范、质量,安全等关键问题,则不容许有闪失。

“西门子作为百年企业的规范,工业时代传承下来的工匠精神,严谨的工作态度,事实上都是创新的基础。”马清讲述了这样一个现象:许多喜欢西门子的人,都是欣赏它一丝不苟的工作态度和精神,这也是很多人愿意加入西门子工作的原因。

“创新与变革并非是颠覆性的推倒重来,而是怎么在现有的基础上,去进行转型和升级。”马清总结道。

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